接二连三的并购大案让沉寂多时的零售业再次成为世人重视的焦点。经过并购抱团取暖看似是当下零售业不错的挑选，但条件是将两边不同的体系、办理方法和企业文明进行整合消化，才干发生“1+1大于2”的作用。
运营文明差异
企业文明看似无形，但有时不同的企业文明往往成为企业日后运营失利的元凶巨恶。曩昔并购以“大鱼吃小鱼”的方法居多，小企业被消化在大企业中在情理之中。不过，近年的并购中却呈现了“两强联合”乃至是“蛇吞象”的现象，文明的交融分外重要。
本年的大型并购中，呈现了多起内资企业主导外资企业的状况，两者是相互坚持独立，仍是一方退让于另一方，需求两边依据本身状况进行测验。
在王府井百货对春天百货的收买中，王府井百货是正宗的国有百货，而春天百货则归于外商独资企业。北京商业经济学会秘书长赖阳以为，尽管王府井百货可协助春天百货提高成绩，春天百货也可向王府井百货供给丰厚的品牌资源和办理经验，但二者办理团队应坚持相对独立的运营，慎重整合。
中投参谋流转职业研讨员申正远在剖析华润和乐购时表明，合理的准则是能够防止文明抵触的，能够使合资公司中两个不同的利益体得到一致。“乐购之所以与华润协作，也正是看中华润对中国市场的了解和掌控才能。我以为合资公司的文明可能会更倾向于华润系，这有利于公司的安稳和生长。”在RET睿意德履行董事张家鹏看来，两边企业有挑选地分摊优势才更具生机。“一般的做法是，企业不急于做强势办理，而是在这一过程中活跃寻觅两边的一致和差异。在一致方面进行沟通，让两边会发生认同感，随后便可讨论两边差异中哪一方面可保存，可取舍。”
除文明背景外，张家鹏以为，兼并后的企业还将面对运营形式的差异。 “春天百货定位高端，王府井百货以群众品牌为主，二者在运营形式和最初的战略上都有不同，在整合中怎么发生协同效应也是企业需面对处理的问题。”
职工安顿
在宣告将被物美收买的第二天，卜蜂莲花就呈现了职工风云。因为对未来出路的不确定，职工挑选了停工闭店以讨要安顿说法。
比较于上世纪90年代中晚期的并购潮，现在企业的并购重组愈加理性。一起，跟着市场环境不断老练，企业机制也日渐完善，这也大幅提高了企业并购整合的成功率。不过，中商商业研讨中心研讨部主任姚力鸣表明，并不是一切并购都能为企业带来利好。“人员组织是企业整合后将面对的首要处理难题，办理层人员方位改变、普通职工去向怎么都需求处理。”
对此，一位不肯签字的零售专家表明，人员安顿是企业并购后面对的首要问题，并购后呈现人事胶葛的状况也层出不穷。“零售业是劳动密集型职业，现在又不断呈现用工荒。一般状况下并购后会对底层职工进行保存，但中高层必定会有调整，不扫除被收买企业裁人或降级的状况。”
张家鹏表明，无论是百货仍是超市都归于用人较多的职业，因而不同的文明主体的企业在并购中必定存在差异。“大批职工从一种文明归入到另一种文明中，办理标准、思考问题的形式必定会有不同，也就简单形成抵触。”
“抵触下不宜过分强势。”姚力鸣以为，假如被并购方中有大批职工不能接收收买方的企业文明，关于这批职工，企业一旦选用彻底裁人的方法处理，终究的成果一般也不太好。
供应链整合
横向并购是企业快速扩张的一种有用手法，但决议并购行为胜败的仍是内部供应链的整合。在业界看来，横向并购后的企业为防止原有的供应链各自为营，并且为整合外部供应链打下根底，有必要进行内部供应链的整合。
据已有的统计数据显现，在已有的事例中，中方对外资并购的成功率低于五成。企业并购成功率不高，失利的重要原因是并购后的整合办理呈现了问题。从事务需求来看，供应链对协同性和整合深度要求都是最高的，它要求各专业部分、各分支机构高度协同。
供应链的整合必然引起抵触。华润系曾收买多家区域超市，收买后需求收购一致，区域性企业往往有当地的供货商，一旦一致收购，与当地供货商的协作关系就被打破，且影响出售。据了解，华润万家很强势，其规定给供货商货款账期60天，但区域零售商账期在40-45天，对供货商来说，账期越短越好，华润万家的风格有时让供货商不愉快。被并购后，原区域企业的许多权限被上收，业者与当地协作者很难及时敲定事宜。
上海尚益咨询总经理胡春才以为，并购后两边假如协商合理，其实能够发生对供货商更好的买卖条件。“一般状况下是求同存异，对全国性产品与供货商进行一致商洽，以量大获得较低的收购本钱。不具备在其他区域推行条件的区域性产品则能够放权进行当地收购，这也是本地化运营的重要手法。”
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