“娃哈哈欲向贵州仁怀投入150亿进军白酒业的音讯”正在引发各界对娃哈哈的新一轮注重。关于这条仁怀政府发布的音讯，娃哈哈公关总监任神威在承受本报记者采访时表明，详细的出资状况和数额现在都还没彻底定下，但可以必定的是在贵州的出资不只白酒，还触及到其他方面。
来自贵州省政府方面发布的音讯称，娃哈哈将参加贵州省仁怀市酱香酒工业优化整合项目。其间，娃哈哈将采纳紧密性协作方法，出资参加仁怀市中小型酱香酒出产企业优化整合。早在本年7月初，宗庆后便亲身调查仁怀市南部新城开发建造现场、坛厂配套工业园区及茅台酒厂制酒车间、包装车间、国酒文化城等地。随后在9月初，宗庆后又在贵州与贵州省委书记赵克志、省长陈敏尔碰头，并与省政府签署了协作结构协议。从揭露的信息看，娃哈哈此次对贵州省的出资不只仅在酒业，还将会参加贵安新区大学城商业配套效劳综合体，以及与当地协作组成支线航空公司，开展民航事务。
事实上，贵州省省长陈敏尔此前曾担任浙江省省委副书记，与宗庆后联系密切，但这并非是宗庆后出资贵州的首要原因。在任神威看来，之所以挑选在贵州出资，首要仍是由于贵州近两年经济开展较好，且很受中心注重，所以开展空间相对较大。
不知道的白酒商场
白酒业刚度过了自己的黄金十年，现在整个工作逐步进入本钱调整期，新一轮的洗牌现已开端。这时，娃哈哈进入白酒业，好像也可以看成是业外本钱在工作低迷时的逆向操作。“只需宏观政策不改动，这种调整至少需求两年，而结构性调整导致的终究结果是强者愈强。”一位白酒企业内部人士称。
肖竹青作为娃哈哈的上一任策划总监，关于娃哈哈此次涉入白酒工作并不看好：“依照娃哈哈多年来的成功方式看，娃哈哈历来不做商场的教育者和训练者，永久只做品类的跟进者，比方娃哈哈的AD钙奶是乐百氏先做的。而现在娃哈哈欲涉入的酱香酒还处于教育和培育阶段，比较浓香酒商场，其商场容量还很小，能否做起来很难说。”
商场空间与品牌的树立是娃哈哈进入白酒商场最大的妨碍。在和君咨询合伙人刘传文看来，现在仁怀市的酒业品牌并不具有进军全球商场的才能，而白酒十分考究品牌，“我不怀疑娃哈哈建构品牌的才能，但需求满足的时刻，且白酒的品牌和前史的联系很大，不像其他的快消品，很难在短期内树立起来。”
尽管酒业和饮料的营销途径看似归于一大类，但实践详细操作中有很大差异。大中华购物中心联盟主席助理、中企本钱联盟副秘书长柏文喜则持着慎重达观的情绪：“宗庆后挑选进军酒业的方向很好，但能否做好很难说，究竟和做饮料各有各的玩法，出售途径也不同。”例如娃哈哈卖水和奶，走的是中端商场，首要卖给群众消费，其更多是开展多级经销，但中高端酒走的多是餐厅、酒店等途径。
事实上，早在一年前，宗庆后便在酒业方面进行过试水，其协作企业是联想控股旗下的联想酒业控股有限公司。一位曾在联想控股做出资的司理泄漏，其时两边想使用互相的优势试水，但最终不尽人意。“其时联想有钱但没途径，就是看上了娃哈哈的途径，想用它去卖酒，但试水后以失利告终，两家便没再协作。”
“被逼”多元化
白酒出资仅仅娃哈哈多元化战略的一部分。创建于1987年的娃哈哈，现在已开展成为中国最大的饮料出产企业。但比较娃哈哈最近几年营收状况却发现，其多年以来的高速开展趋势已被遏止，其增加速度已开端逐年下滑。集团上一年并未完成宗庆后此前达观预期的700亿元营收，636.31亿元的成绩单，反倒同比负增加6.23%。
现在，整个饮料工作的立异才能都在下降，风险却逐步增大。本年4月，宗庆后在承受本报记者采访时坦承，饮料工作经过多年开展，集中度已十分高，排名前五的企业已占有了60%的商场比例，企业想再取得高速的开展已不易，而娃哈哈开发新产品的本钱也越来越高。
不可否定的是，娃哈哈多年来一向可以坚持增加速度的原因在于不断地推出新品，而由此带来的问题就是缺少长线产品。现在占有娃哈哈营业额较大比例的养分快线产品从商场体现上来看也行将面对产品的下行周期。这不只仅是娃哈哈遇到的问题，整个工作都正在遭受这一遍及难题。
面对娃哈哈的主营事务饮料增速开端放缓，宗庆后一向在为娃哈哈寻觅新的赢利增加点，测验多元化开展寻求打破。
早在2002年娃哈哈宣告进军童装工作开端，宗庆后便现已开端考虑多元化布局。现在，除了娃欧商场板块之外，娃哈哈在奶粉、童装、电机、餐饮等范畴也都有涉猎，但现实状况是，宗庆后触及的多元化范畴开展并不像其在饮料工作那样风生水起。
在柏文喜看来，娃哈哈现在跨界做商业零售的做法有点冒进，和其本来的主营事务不搭边。“假如娃哈哈出资多元化，实施办理专业化未尝不可，但宗庆后习惯于凡事自己亲身办理，做不到真实甩手给专业的团队去办理，就简单和专业人士定见相左，发作冲突。”
也就在9月中旬，媒体报道娃哈哈商业公司运作实质上已堕入阻滞状况，其内部正进行严峻调整，整个公司除了总司理之外，副总等领导层人员均被革职，本来的团队成员也面对着闭幕。尽管后来宗庆亲身否定：“可能是一名副总司理被革职后在散布流言。”但这仍然无法避免外界对娃哈哈的“新商业地图”的质疑。其间外界关于娃哈哈在零售业的布局争议最大。
现在能看到的状况是，娃哈哈在2010年推出的爱迪生奶粉至今还处于亏本状况;2012年运营的第一家商城娃欧商场因招商乏力而被传“空城”，日前又发作副总司理被革职而“散布流言”等内部对立。这时，关于娃哈哈的多元化地图怎么打开以寻求新增加点，正在检测宗庆后的才智。
“零售这块事务究竟是一个全新的范畴，前期必定有困难，但慢慢来。”任神威称，正常的人事变动每个公司都会有，并未如外界所说的那么严峻，现在整个战略都在正常推动。
挑选与老本行相关不大的业态下注，宗庆后好像并不想浅尝辄止，“2014年开5-10家商场，未来3-5年内开100家商场。”上一年以来，宗庆后屡次揭露表达这一宏伟方针。本年7月中旬，宗庆后还雄心壮志地表明，娃哈哈已开端确定在天津、贵阳、宜昌、南阳、新乡自建城市综合体，而且正准备与中国台湾远东百货、新加坡来福士、英国阿兰泽(Allanzia)出资公司等业界同行洽谈协作。一同，娃哈哈还购买了长沙泊富国际广场的商场，租用了株洲神农太阳城，联合了贵阳、太原、南昌等地18家商场进行联合招商。
但是，关于由其亲身力推、被视作娃哈哈集团多元化最首要方向的零售事务，其女儿宗馥莉却表态“并不支撑”。“我不知道他为什么开这个，跟我一点联系都没有，我其实不支撑他这么做。”宗馥莉在承受媒体采访时称。
事实上，娃哈哈挑选以出售欧美二三线品牌为主的零售业态在国内商场并不老练，其间，上一年在杭州开业的娃欧商场频频被传为“空城”。“试水零售业没有问题，但依照宗庆后的方针，到2015年要开100多家，直接被作为主营事务来做，风险的确太大。”在柏文喜看来，做零售业并非易事，它需求四个要素合作：物业开发、运营、出资团队、招商团队。但“宗庆后现在的格式很难可以带起整个专业团队，由于他很难甩手让别人去做，悉数大权仍是由他亲身掌控，也不容许部属犯错”。
一位不肯泄漏名字的零售业人士称，尽管宗庆后在饮料业做得风生水起，但其视界同柳传志和李嘉诚比较仍是有很大距离，联想和和记黄埔都现已成为综合性的出资集团，每个事务板块都有专业人士打理，而宗庆后的常识储藏和娃哈哈的人才储藏，现在并不足以支撑其向更多的工作跃进。
刘传文以为：“挑选走出去的方向是对的，但最好结合技能、工作团队一同并进，不一定非要自己亲身操作，亲身做风险太大。他经过与工作司理人团队结合，或者说挑选与范畴相关的强者结合，并非一定要掌控大权。”
但在娃哈哈，宗庆后仍然一人身兼董事长、总司理和首席营销官的人物，全国160余家子公司的负责人，悉数直接向他报告，从新品营销计划、产品包装、定价到出产线的装置规划，每一次程序都要由宗庆后把关，他还以每月例会的方式直接收控着超越200名中心办理层，至今仍无副手。依照宗庆后的说法，他简直从不信任别人的办理方式，也从不讲战略。当然，这种一起的办理方法造就了娃哈哈现在的工作位置，而宗庆后在娃哈哈无疑承当着仅有的精神领袖人物。
“宗氏办理”面对大考
到2013年，娃哈哈集团在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的范围内均树立了出售分支机构，具有近3万名职工。42岁创业至今，娃哈哈很大程度上都是宗庆后“一个人的战役”。
几十年下来，宗庆后仍然一向坚持亲身跑商场。在宗庆后的办公室，其间有三栏书架摆满了国际甚至国内小到县级市的地图，而他近乎走遍了中国大大都的区域和城市，正是这些密布散布在全国各地的出售网络缔造了宗庆后的饮料王国。但这种以身作则的办理方法必定会给企业留下风险。他所坚持的信仰是：“企业是精进不休，要不断去开展，假如掉下来，再想爬上去就很困难，而要想办理好企业，就不能太轻松，假如什么都不论，企业也不可能开展。”依照宗庆后的说法，公司不建立副总首要为避免呈现“山头”，“山头”多了就会有派系奋斗。
但这样做的坏处也很大：一方面不利于部分之间的有用交流，凡事都由老板决议，谁都不肯意承当职责;另一方面，跟着公司规划的扩展，也会直接导致公司运营功率低下。“这是他的性情，很难改动，他不能承受部属犯错误，所以许多工作仍是要自己亲身操刀，久而久之必定会让部属对他构成依靠。”柏文喜称。
不可否定的是，宗庆后对商场的高度灵敏和精确判别确保了娃哈哈多年来的成功，但这种成功在为其树立了极高威望的一同，也使企业面对某种办理上的风险。例如在开展多元化事务方面，宗庆后仍然会坚持把握大权的办理风格，现在娃哈哈商业有限公司由他亲身担任总司理。
“假如宗庆后不作出巨大的改动，娃哈哈的多元化之路会走得很困难。”在柏文喜看来，现在娃哈哈的饮料事务增加乏力，要寻觅新的增加点，所以要被逼多元化，但是企业规划在扩展，运营范畴在扩展，那么企业的办理风格和内部结构办理必定要跟着改动，但现在还看不到底子的改动，这是最大的对立和风险地点。
事实上，宗庆后近些年现已开端逐步培育办理层，也开端适度地分级授权办理，但他坦言，这样放权之后直接导致的结果是“功率不如曾经”。宗庆后仍然不定心，由于最早的决议权在自己身上，很少犯错，而一旦交给下面的人做，犯错之后再修正必定会影响工作功率。
“宗庆后是娃哈哈的精神领袖，但并不意味着他一个人在干活，一切的职工都在宗庆后的办理制度下，抗震动才能仍是很强的。”作为跟从宗庆后多年的前部属，肖竹青以为娃哈哈的人才队伍很安稳，当年达娃之争时，达能曾从主管一层在娃哈哈挖人，但没有一个能挖动。他十分对立外界对宗庆后冠以“独裁者”名号。
宗庆后很少在外招聘高管，根本都是从内部培育，他一般招聘刚结业的大学生，让其先跑几年一线事务，然后再选拔起来。“所以娃哈哈职工的忠诚度很高，许多职工持有工厂的股份，由于有一部分工厂是职工参加集资的，根本上是一起承当、共共享的联系。”
但多年以来，部属对宗庆后已构成强壮的依靠性，“许多决议计划，他不在，就没人敢担职责，而他才能太强，以至于交给别人就事也很难十足定心。”上述跟从宗庆后多年的高管称。“这种性情是与生俱来的，或许很难改动，此前的意外受伤不知能否让他改动之前的办理方法，或许往后他只需做好老迈、把握好方向、管好战略，然后选好高管团队，而不是天天做很详细的工作。”但就在宗庆后在手术康复后的当天，部属说宗庆后便又开端在公司照常上班，他仍然会在每天晚上习惯性看报表。
（经济观察报 叶林）
