近年来，高库存、高租金、高本钱成了鞋业零售业难以甩到的负荷，尤其是运动鞋遵守国际品牌，到国内品牌，品牌运营都遭受不同的窘境。尤其是某些品牌精力被一线你降我低彼争此夺的血腥促销冲得一贫如洗，一个品牌的庄严都没有了，顾客心中对你的品牌就会打折，那又谈何做强做大?
还有由于本钱每年递加，经销商一地(乃至是异地)多牌多店，占有了当地黄金商圈的重要资源，他们不断地向上游叫板，你总代没有象样的支撑，他就用另一条腿走路，藤不缠一棵树，总代拿他们没有办法。
一个没有上下一体化的零售系统，是软弱的!
鞋服零售正遭受由史以来最大的应战，零售怎么谋变?
一、上游(总公司、总代)要用零售的思想来操作终端商场。
1、品牌战略指引零售方向
品牌运营的是精力与文明，企业运营简单发作利益短视，在利益视点上，你能够在一个小时内为多卖一双鞋而不择手段，多赚到几百元的毛利，品牌却是一秒一天一年地长时刻堆集，来不得烦躁与快取，需求多年的成果，否则拔苗助长。
品牌能够让企业效益翻倍进步，效益促进品牌生长强壮。
事例剖析：
具有四十年以上前史的耐克、阿迪达斯一路走来，咱们今日看到的是他们的强势，实质上他们也是一天一六合走过来的，是战胜了一个又一个微弱的对手之后构成了今日“耐阿强势博弈状况”。时刻不为某个事物加快，成功者是在运用快时刻，为作业加快，让品牌发作爆发力。
耐克标志代表就是速度，品牌精力是自傲、寻求持之以恒。阿迪达斯代表的是完成应战、成果未来和不断达到方针的希望。
耐克和阿迪达斯在体育运动这个载体上，在代言人、终端卖场和赛事资助上强势输出其奋斗究竟的品牌文明和战略精力。他们深知品牌有精力，就能在终端输出正能量，受品牌战略的引领，并始终如一的坚持住他们品牌在运动范畴的精力力量。反过来，终端强，品牌就会越强势。
他们与中国鞋文明结合，征服了国人，征服了消费者，然后得到顾客的认可与承受，消费者愿意为耐克、阿迪达斯的品牌溢价买单，此刻顾客的心智与品牌的高度调和在一同。
这是品牌战略的成功，品牌战略精力为零售的触角注入创意与生机，所以耐克和阿迪达斯的门店渗透到国际的各个旮旯。
2、总代谋变
一般来说，品牌运营商为了企业开展，会拿出三至七年的战略规划，并构成分阶段的书面文件下达总代履行，到这个阶段，还算不上与对手的实在竞赛，还扯不上什么实质性的营销，只要到了总代与终端商博弈的阶段，一场没有硝烟的战役就拉开了前奏。营销的实质和商战的意图也露出了实在的嘴脸。会处理终端，总代的履行功用才算明晰起来。
品牌战略到了总代这一环节，怎么顺畅下沉终端输出，十分要害。许多总代越不了这
个坎，瓶颈显着。这都是利益在作祟，由于“变”往往要打破总代理的某些利益底线。
事例剖析：
笔者触摸过不少鞋业总代，他们还沉浸在创业初期时那种每天数现金的快感里，无法自拔，关于鞋业扩张期出资多店、大店，尤其是出资自营店，跟割他们肉一般疼，由于大店、多店和自营店的出资报答期长，无法每天从这些出资里得到快速的资金回笼，加之鞋作业这几年比较低迷，更是不会在高租金、高库存上冒这个危险。
扩张是相对精密而言的：
1、扩张粗化阶段：多店圈地，这是进程，不是成果。由于品牌战略需求更多的终端网点来输出，建网进程是有必要的。
2、处理精密阶段：多量兴牌，这是成果，不是完毕。由于品牌的构成负重致远。
扩张关于品牌开展的某个阶段并不是坏事，路途通，则作业通，当然扩张做到张狂而不盲目，快速抢占商场要隘，下降未来更剧烈的本钱商战。现在前面的对手完成了扩张的阶段，已进入精密化处理终端的阶段了。那些掉队的总代，想吃商场肥肉，又没有狼的大志，与强势对手的间隔越来越大，对一些县市空白点也就默认了，不自动应变，耽误了上游品牌战略抢占顾客心智的机遇。
总代怎么谋变?惯例的做法是：借力加盟商稳住根基商场，开发自营店建立形象商场，测验联营翻开空白商场。
其他，总代自己首要有必要正确答复好如下五个问题：
1、手中的直营店有多少个?自营店是否有更新才能的处理流程和充溢人道的留人容人机制?
2、地级市开店是否有继续的远景规划，一同有多少个地级市是大店多店在正常运营?
3、是否聚集某个点或某个片，培养了多少个精英终端商(年进货额达400万以上)?
4、是否给副总级的作业经理人供给了发挥的渠道，有没有充沛信赖和授权给副总?
5、手头有多少个具有竞赛力的优质店(年进货额达100万元以上)，这些年有没有科学的生长系统?
笔者和洪增树先生还有一文《总代谋变》有胪陈，这儿不逐个赘述了。
总归，总代谋变就是把总部的品牌战略与终端的商场改变有效地对接起来，用零售的思想促进总部与终端的共同化开展。
二、零售商要有公司化的思想和多组合的拳法
1、零售商的分公司化处理
假如老板是移动的，职工找不着北，老板在，人就活跃些，老板不在，人就懈怠自己。所以发作这样一些现象：老板怨职工的职责心没有，不会站在老板的视点做出售，职工呢，诉苦老板亲历亲为，自己的价值与潜力无法发挥。有位零售商跟我说：“我对他们那么好，为什么职工仍是没有很好的热情，是他们的性情不一样的要素吗?”职责心是需求准则化的，口头上的职责很简单反复无常的。
事例剖析：
川北某地级市一位成功的零售商Z总，他在2006年一年就封闭了8个门市，是他最疼的一年，也是他吸收失利的经历一年，那就是职工的处理跟不上多牌运营的脚步，接下来他渐渐摸索到2008年，导入零售公司化处理，租借写字间，建立处理办公室，然后在便利门店效劳的场所再租一个售后效劳办公室，帮顾客护理、维修鞋，让顾客知晓皮鞋保养常识。归纳办公室放在修鞋的当地不利于作业，天天都有扯皮的，会影响正常作业和心境。所以Z总把办公室与售后中心分隔设置，分工不分居。零售渐成一体化处理，职工反映问题、承受训练都按公司的流程进行，奖罚也按准则处理。现在其成功方式越来越老练，许多川内的零售商景仰前往取经，Z总是一个喜爱共享的商人，他带出了不少 零售业 的学徒，现在这些学徒也在其它县市大显神通，比方响誉四川鞋界的资中HT的成功处理许多就是从Z总这儿仿制曩昔的。
现在许多零售商具有多牌多店大店，公司化处理的要素具有了，有必要在软硬件上晋级
为分公司化处理，实践点说，老板有必要有一个归纳办公室，这样做是为了标准处理，也能有利对接总代的处理流程，零售商有了分公司化的安排架构，职工上班就有了一个“家”，职工有公司有认同感了，就会按着公司的概念作业，这样简单构成处理的系统，以准则就事。
2、用“金组合”、“银组合”和“铜组合”开展零售
“金组合”是专卖店、鞋城和百货三种终端业态。“银组合”是加盟、自营和联营三种协作方式，科学规划好金组合、银组合各种元素的份额。“铜组合”就是多牌中的女装、化装和皮鞋三组合，也能够是同牌的连单产品(鞋子、皮具和饰件)的组合。
金组合成功事例：
乐山MJM鞋城郭总，开出了H集成店
邻水TPY鞋城刘总，开出了H集成店
达州ZB鞋业，一贯主攻鞋城业态，一间双开间R形象店正在发动中。
广元SX鞋业，旗下多牌多店，具有几个鞋城，是金组合的典型样榜。
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做鞋城的再开专卖店，做专卖店的再开鞋城，进百货专厅，这样经销商处理理念就拓宽了。金组合相对从前的多店来说，能够抢占更全面的人气。
银组合成功事例：
四川KK女鞋，近年来在四川开展比较敏捷，其方式遭到业界不同声响的质疑，事实证明，KK女鞋的今日离不开“银组合”方式的实践。
对大零商用加盟的方法助推其做大做强，对战略点用直营去占有要隘，对不易攻下的空白点用联营去测验。零售的改变就是要习惯商场改变，商场改变将会构成零售的更多的变数。
铜组合成功事例：
H、A品牌的集成店、名品空间就是铜组合的生动体现。
三、零售处理的两个论题
近年来，高库存和80后、90后职工成为新老两个重要论题。笔者针对这两个论题展
开谈谈我的观点：
1、进步库存的周转率
这是一个老论题了。高库存是2012避不开的要害词，因而，进步零售库存的周转率
是终端运营的重要目标。
事例剖析：
笔者亲自体会过一些客户的生长进程，其中有一个运营鞋业专卖店10年以上的鞋商，他的店方位处于当地商圈的黄金地段，由于他进过来的货卖价也很高，量出不来，滞销鞋款就有所不免，他就是舍不得处理库存，一把一把人民币进过来的货，没有赚头，他很不甘愿，所以一拖再拖，耽误了产品生命周期中处理滞销鞋的最好机遇，滞销鞋就占有库房方位，由于他还想在来年再卖高价。正由于他用这种思想经商，作业老是做不大，即便忠于某个品牌，但对品牌的开展和对挣钱都没有什么优点。其他品牌与他一同起步，四五个店都开出了，他仍是十分辛苦地坚持着一个店，再这样下去，早晚要被竞赛对手踢出去。
因而，零售商要把不良库存处理在高库存发作之前，尽管赔本卖了滞销鞋，但回笼的资金能够再次进货，能够再生赢利。卖鞋就是在一次、二次、三次乃至N次的周转次数中赢得更多的赢利。成功的零售商一定是一个清货的高手，这是有必要的!
2、怎么让九零后把店管好?
这是一个新论题，笔者从前听到一个九零后的女生说：“我只管自己吃好喝好玩好，否则太对不住我的年纪了!”这就是九零后。不可否认，80后、90后是年代潮流的创造者。
事例剖析：
一位运营某牌多店的成功零售商K总，其三个门店的职工都是80后、90后女生，怎么与她们获得共同，K总可谓是煞费苦心。K总以为，要想管好九零后，首要自己就要有一颗年青的心，K总逢节聚餐，坐在一同和她们交流是常事。
D县K总还欢迎职工来找茬，把这种方式当成活动来操作，收效很显着，职工活跃性也进步了，K总鼓舞他们提主张，把出售局势翻开。其他K总还特意在上述事例中的Z总那里学习，引证Z总的经历，在D县门店邻近租借写字间办公室，建立售后效劳中心。让职工有问题能够按系统去处理。现在K总每天十点上班，由于他不必操心详细业务了，他有更多的时刻去考虑零售的全体运作层面的事儿了。
现在终端零售职工是年青化的，处理却是最落后的。终端商怎么带领80后、90后走向零售光辉的进程一直是个难题。为什么80后、90后职工换岗频频?笔者以为，处理80后、90后难，其实很大程度上是企业系统问题，而不仅仅是职工她们的问题。
在50后、60后、70后与80后、90后怎么同处上，零点战略掌门人袁岳先生有这样一种观点：咱们与80后与90后之间还存在着较大的文明间隔，而最为杰出的就是短少正面赏识视角，而杰出地体现为问题、批判与责备的视角。袁岳先生还指出，要削减新一代职工在职场的苦楚指数，也下降咱们处理领导者的愤懑指数，由于我看到的是，当咱们面临新职工运用更多正面交流姿势的时分，那么更可能构成交流正循环与良性循环，那样咱们等待的活跃的作业关系才会呈现与继续。
当时许多零售商还没有步入终端系统化处理，假如不走这条路，就会被90后筛选，而不只是被商场筛选。要让零售走得更远，离不开80后、90后这一代人的尽力，尊重她们的作业性情，零售商要构成可行性的零售系统，这是有必要的!
四、结语
一个上下一体化的零售系统，会带来强势的作用，总部品牌战略(品牌策划与战略规划)—总代履行品牌战略(区域处理与推动)—零售输出品牌文明(营销效劳与效益进步)，品牌运营商、中间商、终端商三位一体在营销组合方面的整合投入，有了上中下和1+1+1>3的资源开释，处理了这三步，参加作业的竞赛，方可步步为赢。
guxianyu- 该帖于 2013-8-28 13:25:00 被修改正
