这些年今世商城一向探究怎么做一个高端、高质量和高品位的百货店，但经过这两年的调查和考虑发现，传统百货店的生命力在下降，咱们提出了“购物中心化”转型的思路，实践是要学习购物中心的一些好做法、好经历、好形式，也就是怎么把资源分配到更好的运营生态上。这才是这次调整转型最中心的当地，也是和曩昔的百货店的不同之处。可是对这个转型过程中的危险也要有满足的考量与预备。
榜首，长远利益与短期利益的和谐与抵触。抛弃一些百货店的资源转向归纳运营的确要冒危险。由于百货运营的产出是比较高的，而归纳运营的产出相对较低，或许说直接产出不那么显着。但假如咱们不调整，咱们曩昔的那种产出水平能不能保持？假如保持不住，并且还持续下降，那就不如尽早退出一些资源用于归纳业态的运营。尽管这么做可能使直接的产出下降，比方单位面积的产出没有本来的高，但它可能带来的归纳效应却是值得等待的，比方客流量的改变、年龄结构的改变和整个业态丰厚度等。所以，从这个意义上说，可能看似抛弃了一些可以带来高产出的品类和业态，交换了一些相对产出低的品类和业态，如同企业的盈余才干低了。可是，假如可以守住这个阵地、守住这个企业，使它依然有较好的聚客才干，即便抛弃了一些眼前利益，换来了企业可持续展开的才干，或许交换中心竞赛力的增强也是值得的。
所以，这次的调整会有两个改变。一个是从曩昔单纯的寻求高定位转向寻求高客流；从曩昔单纯的寻求高流水转向寻求高产出或许高赢利。实践上，这两个改变是传统百货店“购物中心化”转型所有必要要做的工作。经过调整，假如客流量和流水额都提高的一起还能带来高收益，那咱们的意图就达到了。
第二，联营转为自营可能带来的危险。现在百货店选用的干流运营形式是联营制，这是一类“泛租金”性质的运营方法。假如持续选用联营形式，百货店依然没有产品所有权和定价权，再加上没有配送才干，无法与网上零售商竞赛价格、竞赛功率。所以，传统百货企业只要打破联营形式或许在某个范畴展开自营，直接买断产品，再将配送、营销等很好地组合起来，再去网上运营才有优势。
展开自营就有必要具有专业买手。在这方面，传统百货店的事务人员只能称之为“准买手”，与真实的买手还有间隔。百货店做自营，就需要挑选在哪些品类、哪些品牌上打破。这就要求买手有必要有眼光，能甄选出那些商场潜力大的品牌去做打破。从现在状况看，百货店打破联营、展开自营，依然遭到表里要素的限制。例如，具有合格的买手仅仅榜首步，还有必要有与之相配套的用人机制和分配机制。企业也要有危险意识。尽管自营使赢利空间大大提高，但占压资金也很大，企业有必要能担得起。别的，中国零售商场的集中度低、单个企业出售规划小以及社会诚信系统不完善等，都是限制自营展开的要素。
第三，关于传统百货触网，从事电子商务的危险有满足知道。传统百货业怎么从事电子商务，完成线上与线下事务完成一体化，咱们与其他的传统零售企业相同在不断探究，但都还没有找到一条比较好的展开路途。尽管实体企业依然具有必定的优势，但做电子商务也有很大危险，由于这方面的投入比较大。到现在为止，在中国网上零售做得好的还没有一家是传统企业展开起来的。尽管有些传统企业展开电子商务取得了必定成效，但投入也非常大，我们还处于探究阶段。我想，跟着时刻的推移，可能传统企业在运营形式上有所创新和打破，网上零售事务才干做起来。不论哪种方法其中心就是要重视商场和需求改变，与时俱进地寻觅合适企业的展开方法。
（作者系北京今世商城董事长 ）
