音讯：11月20日-21日，第九届全国连锁超市开展战略论坛在蓉举办。来自全国超市业的专家和企业家就业态创新和差异化运营进行了讲演。在【脑筋风暴——应对高本钱 包围滞增加】环节，伊藤洋华堂的三位店长：伊藤洋华堂锦华店店长刘虎、伊藤洋华堂高新店店长龚月亨、伊藤洋华堂春熙路店店长徐旭华到会讲演共享。
以下为伊藤洋华堂的三位店长讲演摘抄：
伊藤洋华堂在成都的一切门店生鲜90%以上都是自营，熟食如果有没卖完的状况，每天经过专用的弃用通道弃用。
咱们的寿司，出产4小时后没售完，就会8折优惠。闭店今后，没有出售完的生鲜产品，全部是挂号，抛弃，由专业的东西回收掉。97年进入成都开业时，也是十分困难的，融入这个城市后，也和日本的门店发生了一些改变。依据当地顾客进行调整。
每年来客数的增加数、人员训练的提高、每年有出售的预算和赢利的预算，来查核店长。
对零售企业来说，现金流最重要，不买地是战略。中国经济是否像日本那样会呈现泡沫?到时候没有现金流，对企业来说可能影响更多。
门店定位，双楠店定位为收入6000元每月左右的人群。高新店定位在4000元每月左右的人群。每年咱们会做一次顾客查询，收入多少，顾客群是什么，然后每年不断调整。如锦华店，周边收入在1万以上的人群在17%，所以这样的定位是恰当的水平。根本生活用品是对消费者的确保，收入1000元每月的，同样在咱们店里也能买到适宜的东西。
伊藤洋华堂锦华店底层职工的流失率在10-15%。一是交流，一是训练。尊重职工，每周七天，一起早礼，一周三次。本年至少每月两次职工交流会，搜集他们的不满，然后其间80%会处理。让职工有才能的提高。薪酬低是暂时的，才能提高后，不管在哪都会有很好的开展。
伊藤洋华堂为什么能将客户效劳做到最好?成都洋华堂一位店长表明，公司对店长的查核首要目标是来客数是否增加，其次是培养了多少主干职工，最终才是出售额和毛利率。这与本乡的超市截然相反。
职工多是现场加工的食物多。换动品，是依据顾客来调整。如锦华店，调整是为了让顾客能屡次到店。正午切换成根本卖场，晚上会调整，针对上班回家的顾客。早上有开场迎宾，晚上有夜市开市迎宾。一天调整三次。供给最新鲜的产品和这个时段到店顾客的需求。
伊藤洋华堂的超市每年有两次改装，春季一次，夏日一次。除了设备设备，还有产品品类，主要是依据时节调整。生鲜运营，滋味，鲜度，价格。
（ 章莉/收拾 材料来历：@陈岳峰-mobdom）
