商业地产之八大金牌建议
万达的“订单”思想
最近三年，万达商业开展公司专心于做购物中心，在全国 19 个城市建了 21 个购物中心，总面积 300 万平方米，其间开业 12 个，在建 9 个。咱们的方针是到2010年至少建造50个购物中心，争夺到达 60 个，总面积 700～800 万平方米，年租金收入 50 亿元以
上。这是咱们的长时刻方针。咱们为什么提出 2010年的奋斗方针呢？由于咱们全面剖析了国际前100个购物中心开展商的材料，假设到达800万平方米、50亿元租金收入这个规划，那么咱们就能够在购物中心这个范畴进入国际前三名。现在，国际榜首名是澳大利亚的西部集团，它部属两个公司，合起来有 1700 万平方米的购物中心面积。万达现在和 17 家跨国企业(其间有10家国际500强企业)签订了战略协作协议,两边约好了权利义务。
万达战略协作协议的四个方面：
榜首，一起选址，对每一个店址咱们提出定见，书面承认;第二，技能对接，一个店需求多少平方米，高度，出入口、交通系统等，每个战略协作同伴出专业人员与咱们的规划规划部进行技能对接，之后再正式签署承认书;第三，均匀租金，咱们把购物中心作为长时刻开展的工业，假设一个购物中心有6家主力店，10 家次主力店，那么16个合同商洽，恐怕得用半年时刻才干完结。为了快速扩张，快速开展，咱们与一切参加协作的同伴，都约好一个前提条件，就是接受咱们的均匀租金这个概念。全国的城市分三等租金。这样做的优点是每个店的租金详细多少不必再商洽，并且速度快;第四，先租后建，签了租约之后，咱们再出资。这四点加在一起，叫做“订单地产”。
能够说，现在“订单地产”这个概念现已在全国较有名气了，咱们用本身的举动做演示，期望全国做商业地产的同仁都能这么做。倒不是向咱们学，而是都能先下订单再出资，这样做
的最大优点在于躲避出资危险。下了订单，一年能够收 1000万租金，可是总出资额无论如何不能超越1亿元。由于租金要扣17%的税，控制在1 亿元以下，还能有8%的出资回报率，
还了利息，还能有点收入。这样就能躲避危险，契合中心制止重复出资的方针，究竟不论钱是不是自己的，只需糟蹋，就是糟蹋社会资源。
金牌建议一：资金为首
万达开端做商业地产的时分，是从银行借款，做购物中心。2004年，遭受宏观调控，“短融长投”的坏处就显现出来，资金链变得严重起来。
商业地产其实是一个进入门槛很高的工业。均匀下来，全国际的房地产公司，只要2～3%的企业在做商业地产，在中国的份额就更少，少于1 %。商业地产是一个复合型的工业，不单纯是房地工业，也不是商业，它包含地产、商业、出资、金融等，十分复杂。在这个职业里，最需求的就是资金，并且是低本钱的、能长时刻运用的资金。处理不了长时刻资金的问题，商业地产是很难做的，即便能做，也走不远。所以，最应该留意的是，做商业地产，首要要有资金实力，或许有长时刻能运用的资金渠道。万达在这方面有最深入的经历。万达在 2001 年开端做商业地产的时分，是以房地产开发的惯性思想来思考问题。从银行借款，贷二年期，就来做购物中心。2004年，遭受宏观调控，“短融长投”的坏处就显现出来了，特别是国家把购物中心列入约束开展的七大职业之一，万达的资金链就变得严重。幸而咱们的决议方案有前瞻性，在2 004 年1 月召开了一个总裁办公会，决议除了已开工的购物中心，暂停其它购物中心的建造，集中精力寻觅长时刻资金管道，咱们找到了一个战略出资者，拿到几十亿元，处理了问题。假设没有预见性，比及银行催债的时分再想方法，那可能就出问题了。所以，做商业地产，处理资金并且是可长时刻运用的低本钱资金最重要。
金牌建议二：找到人才
做商业地产,没有既懂商业又懂地产,再懂一点金融出资的归纳型人才是十分难的。万达自己建了一个训练校园,渐渐培养商业地产人才。
一切职业都重视人才，但对商业地产来说，更需求人才，由于这个职业是一个复合型的职业。咱们不要以为，从前做过超市、做过百货的人拿来就能用，做百货、做超市是零售的思想，同单纯的房地产思想相同。
万达在上海的五角场做了一个3 0 多万的购物中心，方案2 006 年开业。请了声称国际榜首的商业规划公司做规划，这家公司有1 20 多年专门做购物中心规划的经历，全球做了几百个购物中心。开端开工后，一个偶尔的时机，我请美国的托伯曼公司的总裁帮助看看项目，他们是专门做高端购物中心的，他提出了一些修正定见，让咱们有眼前一亮的感觉。惋惜由于现已施工了，根本的东西不能推翻，只能做些修正。咱们计算了一下，仅一项规划上的修正，能够每年添加2 000 万的租金。这说明在行的人才对商业地产多么重要。所以做商业地产，没有这种既懂商业又懂地产，再懂一点金融出资的归纳型人才，是十分难的。所以咱们想，爽性自己建一个专门的训练校园，渐渐培养商业地产人才。
金牌建议三：只租不售
万达在全国卖了1 0个项目的商铺，超越一半以上都有问题。2004年，万达做了一个决议，购物中心只租不售。
做商业地产要牢记这一点：只租不售。在这方面，万达有深入的经历。咱们现在有 21个购物中心，前 10个购物中心，有部分商铺是出售的，总共卖了9万多平方米。假设从单一出售的视点来看，是很成功的，全国每平方米均价3万多，卖了几十亿，可是这10个 项目竣工后，尽管也进行了招商运营，仍是有5、6个呈现了问题。商铺在出售之后，再进行商业规划、整合，有两个方面确保不了：一是运营的整体性，二是运营的有效性。出售商铺的时分，合同写的很清楚，房子出售后，咱们不承当运营上的责任。依据出售合同，咱们在法律上没有责任，但运营欠好，业主、商户就要捣乱，咱们在道义上的责任无法推脱。作为品牌企业，就必定要处理业主的问题。2004年和2 005年上半年，咱们决议把卖出去的10 个项目，除了南京、青岛等项目，由于地理方位特别好，运营安稳之外，绝大部分出售商铺全都拿回来，确保业主若干年8 % 的回报率，单个区域9 %。
所以商业地产即便有单个成功出售之后依然兴旺运营的先例，我个人以为那是个案，不能成为规则。万达在全国卖了 10个 项目的商铺，超越一半以上都有问题。2004 年，咱们做了一个决议，购物中心只租不售，以租为主也不可，只能只租不售。
金牌建议四：做对程序
万达做购物中心，建安包含税费、管理费等，不算精装，均匀每平方米3000元左右。之所以这么廉价，就是规划阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，一切面积都能发生租金。
做购物中心的开展商，9成多以上是由房地产商变换而来，包含万达，不可避免地带着房地产开发的思想定势，先做规划规划，建一半乃至建成了再招商。有些主力店来人，在商洽中开展商处于弱势，只能被逼接受他们提出的价格。大连有个开展商对我说：“外国主力店的租金价格真是恨人，要他不可，不要他也不可”。我说：“那你就是在程序上做错了。你应该在开端规划时与他谈租金，不是建造期再招商。并且还能够成心与两三家谈，这样租金就谈判高一点。”
所以做购物中心，十分重要的是做对程序。必定要先租后建，招商在前，建造在后。或许叫:倒置程序，把房地产开发商的惯性思想倒置一下，招商在前面。并且招商绝非招一个主力店的问题。做一个购物中心，一般有七、八家主力店，主力店必定要是不同的业态组合在一起，这样才干满意“一站式”购物的需求。
招商在前还有个显着的优点，能节约巨大的出资。万达现在做购物中心，建安包含税费、管理费等，不算精装，均匀每平方米3 000元 左右。为什么这么廉价？就是规划阶段与进驻的各店对接好，没有无效面积，大堂、电梯、卸货区的方位都是重复计算好的，一切面积都能发生租金。
金牌建议五：商业定位
商业地产详细到技能层面，最重要的就是商业定位。
1.定地址。选址靠的是真功夫，没有教科书，更多要靠经历，这就是零售人员、物管人员与开发规划人员才智的归纳，绝大部分是靠经历的堆集。在选址上，无论如何不能一次断定，有时刻的话，一年的时段，最好在黄金时节、非黄金时节，一天的时刻，正午、晚上都看看。还有一点十分重要，看政府规划，到任何一个城市，先了解当地城市规划，城市开展方向。
2.定规划。购物中心在国际上有个理论，10万平方米以内叫最佳规划，英、美、澳大利亚的人口比较少，10万平方米是他们的上限。依照中国的国情和快速开展的态势，我以为 15 万平方米是最佳的上限。规划与效益连在一起，不是越大越好，规划一大，比较效益就下降了，由于规划越大，租金越低。在中国做购物中心，迫切需求处理规划偏大的问题，在产品和次主力店不匹配的情况下，盲目求大的成果只能是自食苦果。
3.定主力店。地址、规划断定好今后，就是主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的断定是有考究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在市郊。在中心商圈，不能搞建材、家居，在市郊不适合做百货、珠宝，这里边是有商业规则的。在什么方位上适合建什么主力店，这里边学识很深，要依据你的地址和规划挑选适宜的业态。
金牌建议六：做好规划
规划师，特别是西方国家培养的规划师，他们讲特性、讲立异，不考虑出资本钱，也不考虑从商业上是否合理。所以完全凭规划师规划购物中心，危险很大。
做好规划规划绝不单是规划师的责任，反过来说，单靠规划师是做欠好购物中心的。由于规划师大多是从修建
结构的视点供给有利的定见，但做购物中心，榜首位是租借人员的责任。规划师，特别西方国家培养出来的规划师，他们讲特性、讲立异，不考虑出资本钱，也不考虑从商业上是否合理，完全凭规划师规划购物中心危险很大。
我以为做好规划有四个要害点：1.人活动线。这是规划方面的榜首要素。人怎样活动，就象河相同，水往低处走，怎样样让水流得顺利？不能俄然加一个 2°的斜度;2.视觉通透。在国外做购物中心有个规划要求，一眼至少能看到十个店的招牌。看到越多的店肆越好，能影响人的购买愿望;3.交通系统。卸货区要尽量安排在地下，咱们现在做购物中心，卸货区悉数安排在地下，为什么呢？人车分流，欠好地上争方位。假设觉得地下室做卸货区要把高度进步有点糟蹋，那么能够部分把卸货区做高一点，其它当地做低一点。假设资金满足的话，能够都做高。这样有优点。将来停车位不够了，能够加一层低停车场，停车位就加了一倍。但首要要处理人车分流问题;4.主力店的技能标准。不同业态的主力店有不同的要求，建材超市要求荷载4吨，一般的超市和书店1吨，做一般的百货荷载有4 00、500公 斤就够了。不同的主力店都有不同的荷载、高度、卸货的要求，只要招商在前，与主力店进行技能对接，才干把握好这些东西。
金牌建议七：商业物业管理
商业物业管理榜首重要的是商业开业之后的弥补招商调整，还有机电、保安、保洁等责任。现在万达最缺的就是懂商业、懂机电，又懂物业管理的人。
购物中心的物业管理是一个特别形状的物业管理，绝非简略的保安、保洁。现在万达最缺的就是这方面的人才，既懂商业又懂机电又懂物管的人。即便有这样的人，待遇要求也很高。咱们与上海复旦大学、深圳物管学院签了一个协议，每年定向培养人才。但远水解不了近渴，他们结业后，还需求５～10 年的训练才干真实用得上，不过作为一个有长时刻方针的公司，这种投入仍是要做的。
购物中心的开业，对购物中心是个检测。不是什么开业大吉，开业其实意味着大费事，开业后运营欠好要掉铺。一般来讲，购物中心开业的前三年，特别是榜首年的掉铺率会到达 30%。小租户的特点是只能共昌盛不可能共患难，火的时分想方设法挤进来，生意欠好卷铺盖就走，但小租户的优点是能接受不断提高的租金。所以，招满商、开了业绝不意味着大吉，榜首年可能会掉30%，弥补上来后，第二年可能会掉 20%，这种调整是个永久的循环。
金牌建议八：接受压力
做购物中心，要有接受压力的心理预备，不然为什么全国只要1%的房地产企业，全国际只要均匀不到3% 的房地产企业做购物中心？
一般，商业项目要有３年的培养期，最少也要２年。所以，大多数基金收买购物中心，要开业２年之后才考虑,有的基金要过３年才收买。
开业是一个分水岭，开业之后费事事许多，主力店、业主、商户的投诉，机电的维保，环保的要求等，特别是商场的培养问题，前３年不安稳，很费事。所以，想从事购物中心这个职业，必定要有满足的心理预备，必定要有接受压力的心理预备，做购物中心绝非轻松事,不然为什么全国只要 1% 的房地产企业，全国际只要均匀不到 3% 的房地产企业做购物中心？
广州的天河城，现在成了购物中心的模范，开业 8年半，租金比开始翻了6倍，看起来很成功,大多数人却不知道，天河城也曾差点“死掉”。天河城建造时，借款 7 亿元，前三年接连亏本，租金收不上来，还不了借款，困难重重,是后来找到了钱，才渡过了难关。过了几年，培养期过了，咱们认可了，买东西的人也走顺腿了。人都是有惯性思想，去什么当地走顺腿了天然就去了，不必定是有目的性的。咱们查询发现，购买行为中只要百分之十几是目的性购买，百分之八十是随机购买。天河城渡过难关之后，才有生意兴隆。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有接受压力的预备做不了商业地产。即便有资金、有人才，可是怕费事，想洒脱就不能做商业地产。
- 该帖于 2013-10-17 11:13:00 被修正过
