百货店上半年关店创前史之最 二房东方式走到止境
虽然唱衰百货业的论调近年来一再被提及，但百货业从来没有像2014年这般惨白。
据不完全统计，2014年上半年百货企业关店数量达15家，创下前史之最，而数据还在不断被改写。7月份百盛商场北京东四环店正式关门，王府井百货广东湛江店宣告歇业，8月底华堂商场北京北苑店也将闭门谢客。
种种痕迹显现，在中国商场阅历了黄金十年的百货业将迎来本身的革新与转型。“依据发达国家的阅历，百货店未来将向两个趋势开展。要么体量变大，开展成购物中心；要么变小，成为购物中心的一个主力店。”大中华购物中心联盟主席助理柏文喜对《中国运营报》记者剖析表明，现在传统百货店的运营方式现已无法满意当下商场需求。
赢利迫临生计线
“跟咱们有协作的百货店，基本上都出现了同店出售下滑的状况，起伏在20%左右。”一位百货店服装品类供货商李先生通知本报记者。
事实上，百货业惨白的成绩从2013年甚至更早之前就现已埋下伏笔。现已发布2013年出售成绩的百货业41家上市公司的赢利增幅出现个位数添加——这是此前从未有过的，其间近三分之一企业赢利出现负添加，岁宝百货、人和商业跌幅分别为378%和84.97%。
“与百货业的同行沟通发现，从2014年一月份至今，百货业全体出现下滑趋势。”世纪联华北京区总经理何向阳对记者表明。淄博东泰集团一位商场副总通知记者，2014年该商场出售额与上一年同期相等，但考虑到通胀要素，实践出售收入是下滑的。安庆新百百货集团一位高管亦对惨白运营的现状深有感触。
与此同时，受经济环境影响，一些品牌商进入战略性查找阶段，也封闭了一些运营不善的门店。这将导致百货店招商困难，租金难以回笼等状况。而众所周知，这也是百货店的首要收入来历。
“服装职业自2012年以来进入萎缩态势，许多服装品牌在进驻百货店的时分非常稳重，甚至自动撤离一些成绩欠好的百货店。咱们从2013年到现在现已撤离了三家百货店。”服装品牌供货商李先生通知记者。
一方面收入受损，而另一方面，百货企业则要面对人力、房租等本钱上涨的压力。 “与上一年同期相比，人工费用上涨20%，再加上水电、房租等本钱添加，全体的企业运营本钱上涨起伏在20%~30%左右。”何向阳表明。
而中心“八项规则”“六项禁令”的出台更是让百货业“落井下石”。“好的时分我一个月收入能到一万多元，现在能有五六千就不错了。一些固定的‘客户’收到的购物卡越来越少。”在王府井邻近活动的一位“黄牛”通知记者，遭到相关规则的影响，他们的生意越来越欠好做，甚至许多同行都开端“转行”——作为中国特色的灰色工作，黄牛集体的风景与颓落与中国百货业的兴衰萧规曹随。
固有方式坏处
在中心商圈挑选一处合适的物业全体租借，从头装饰之后再依照珠宝化妆品、男装、女装、箱包珠宝、数码家电、体育休闲等品类进行区域区分，招引相关品牌商出场驻店，依照租金或许出售扣点的方式收取费用——在多重要素的冲击下，百货业的传统盈利方式好像现已难以为继。
其间，同质化竞赛问题尤为杰出。在同一商圈，定位类似、品牌重合度较高、动线布局相同的几个商场扎堆的状况非常常见。正如日本和桥组织规划总监内田徹所言，中国大大都百货店“把招牌摘掉之后里面看不出差异”。
一位品牌代理商通知本报记者，虽然在餐饮品类和体会项目上，商城极力坚持差异化，但在百货、服装品类，同一商圈的百货店品牌重合度简直到达65%以上。在同一商圈， 同质化竞赛进一步分流了消费者的购物需求。在经济高速添加，商场繁荣的大环境下，这一现象被掩盖或许被忽视，而一旦职业不景气，这个问题就显得尤为杰出。
这也使得百货店的固有方式的坏处暴露无遗：依托收取租金这样的“二房东”方式现已无法习惯当下零售业的演化趋势。
“‘二房东方式’坏处在于：首要，一切产品都是品牌商或许代理商的，商场对此没有控制权，缺少相应的办理和控制才能。” 一位业内人士指出，“其次，同一品牌代理商天然不会只挑选一家商场协作，而是与商圈内多家商场协作，进一步加重了同质化竞赛的局势。”
中国百货商业协会副秘书长范艳茹以为，从2003年“非典”以来，中国百货业阅历了近十年的监控装置黄金开展期，现在遭到经济环境和职业竞赛的影响，百货业正面对转型压力。而在零售业界，业内人士对“百货店”的提法也越来越少，取而代之的是具有更大体量、更强聚客才能的购物中心，“百货店”这个从前以满意消费者购物为首要目标的传统业态正在逐步淡出。
完全转型仍是战略防御？
“立刻到来的2015年，是咱们企业做下一个5年规划的时分。我真实不知道，未来5年百货业将怎么开展。我信任许多百货业老板也在困惑这个问题。”杭州一位百货业战略规划部负责人表明。
虽然苍茫是当下百货业的全体思潮，但现在百货企业面前两大转型之路仍然得到业界的一起认可。其一是百货购物中心化，即，从头规划、从头规划，在原有的品类上添加餐饮、文娱等体会型项目；其二是回归“买手”方式，加强百货自营品类的份额，经过差异化取得商场认可。
“美国现在的商业方式是中国未来的商业方式。在美国，百货业出现两极分化。要么做大，成为大体量的购物中心；要么变小，如梅西百货那样，以3000~4000平方米，打造小而精的店中店，进入购物中心。”柏文喜说。
这两种转型途径各有试水者。以百盛为例，就在前者的方式下进行探究，其坐落北京复兴门的百货店旨在原有的基础上，添加餐饮的份额。不过，现在大部分百货店遭到店面规划、招商运营甚至物业结构等种种要素约束，无法完全变换成为当下比较盛行的商业综合体。
关于第二种转型思路，更是对旧有方式的颠覆性改动，危险极大，鲜有成功事例。北京监控由于自营方式需求买断产品运营，这对百货店的资金实力、产品办理才能以及库存办理有着较高要求。习惯于“二房东”的传统百货店尚缺少相关的专业人士和运作阅历。
而关于遭受多重掣肘的大都百货企业而言，现阶段好像并不想“草率行事”，一再关店意味着百货业现已开端由之前的跑马圈地的战略扩张转为战略防御。“许多企业都在策画，能活下来挺过这个阶段就不错了。这个时分谁也不会轻率调整。”一位百货业高管表明。
