当2012年的服装业隆冬来袭，当从前的服装连锁业老迈GAP被挤下王座，以ZARA、H&M等为首的靠建造极速工业链而在商场中耸峙不倒的企业却静静的运营着自己车水马龙的店肆，袖手旁观着服装职业发作的悉数。ZARA终究具有怎样的绝技？它终究在哪些环节抢先职业？它又是怎么打造归于自己的快时髦极速工业链的呢？

ZARA：快时髦极速工业链是怎么炼成的？

■石章强 叶建伟

有人说2012年是中国服装业的隆冬，也有人说现在服装业的库存，中国人白穿3年都穿不完，信任大多数人听到这个说法会倒抽一口凉气，随即反响过来的是“那为什么现在衣服还这么贵？”，这是因为2012年仅22家A股服装类上市公司第三季度的存货总量就到达了惊人的382亿元。在这个数字爆出之前，上半年42家服装企业总积压库存483亿元的状况现已令人咋舌。库存就意味着无止尽的本钱投入，这种库存量现已成了不可能完结的使命，正在把中国的服装企业拉进万劫不复的深渊。

在这种大现象的背面，越来越多的目光转向了ZARA这样靠建造极速工业链而在商场中逆势上扬的企业，越来越多的企业也开端重视和研讨ZARA形式，ZARA终究具有怎样的绝技？他人是否能够仿照？是咱们现在要探求的问题。

“耐克形式”不能仅仅“Just do it”！

假如说商场出了什么错，导致服装企业团体“消化不良”，那么企业只需耐性等候即可，危机天然会渐渐化解，可是传统的中国企业急于求成的心态是导致这次库存危机大迸发的本源地址，从前支撑全球服装业昌盛开展的“耐克形式”在中国出错了，这种典型的“轻财物运营形式”现在在中国有点儿不服水土。简略的把出产、物流等环节外包，一味的下降企业运营本钱来完结企业在渠道上的快速扩张，这种企业在消费商场需求旺盛的时分还能够快活几年，当商场需求趋于平稳、外部竞赛剧烈的时分，这种企业就会发现自己底子没有满意的供给链办理才干来进步整个供给链的商场响应速度和应对改变的才干。“耐克”能成功一方面是开展时机和强壮的办理才干，另一方面是因为它是“耐克”。“没有那金刚钻，就不要揽这瓷器活”，“耐克“在全球快速扩张今后，支撑其平稳开展的就是强壮的品牌支撑，而中国还没有几家企业能够有满意强壮的品牌闻名度来完结溢价。当这种状况不能完结的时分，企业甚至整个工业链条面对的就是巨大的库存和滞销。现在我国服装企业全体面对窘境的时分，是否该考虑一下，职业的未来开展方向在哪里？下一步该怎么走？

咱们一向在说ZARA是平价快时髦，这5个字说起来简略，做起来何其难，终究怎么才干做到“平价”和“快”。首先要找准自己的定位，现在市面上存在的闻名服装品牌一般都是以规划为导向，以产品的差异化规划来进行品牌定位和差异化竞赛，新产品的推出都会合作许多的广告宣传来给消费者“洗脑“，然后在商场上发明一种盛行，给消费者制造一种需求，这种形式下就需求企业对产品的研制、规划和传达投入许多的人力和物力，不过这种形式下不免呈现消费者不买账的状况，猜测失误是最直接的库存来历。而ZARA则是反其道而行之，不需求去引领时髦，只需求在第一时刻了解和断定消费者的需求，然后想尽办法以最快的速度投合消费者的需求即可。这就对ZARA的快速反响才干提出了很高的要求，恰恰ZARA的快速反响才干是支撑这家企业一向在世界范围内扩张的根底。

极速信息变换才干

所谓信息变换才干就是指ZARA在对消费商场中正在盛行和行将盛行的趋势和目标进行吸收消化，第一时刻出产出制品来满意消费者需求的才干。所以说ZARA并不需求顶尖的艺术大师来指点江山，其他品牌的规划大师就是ZARA的规划大师，ZARA所需求做好的就是重视和跟从。ZARA的规划人员的作业领域现已逾越了狭义的服装规划概念，他们要无时无刻的重视消费商场的盛行趋势，经过各式各样的信息来界说产品生命周期，不断的将信息变换成规划和订单交给供货商，完结小批量多批次的出产。

ZARA规划团队每天都会呈现在电影院、酒吧、街头、各种时装发布会的现场，从各式各样的时髦潮流信息来历中捕捉与汇总当时的潮流目标，因为时髦最大的特色就是改变，消费者总是会依据一个潮流热门进行跟风般的跟随，企业一点点的落后就会给竞赛对手留下巨大的时机，所以ZARA总是能在第一时刻把信息变成产品，ZARA的规划师与其说是规划，不如说是仿照与修正的大师，尽管ZARA每年要面对巨额的版权罚款，即便这样也无法阻挠ZARA坚持不懈的坚持这种规划战略。

极速供给链出产才干

ZARA的极速供给链形式能够说是一种混合形式，既有传统的外包流程，也有公司内部整合上下游一体出产的流程。首先在出产小批量束缚下，ZARA对新潮流最灵敏的样式选用笔直一体化出产，从规划到出产都在ZARA内部完结，从质量和速度都能有很好的操控，尽管本钱有所上升，价格关于寻求最新最快的时髦人群来说并不能起到决议性的影响作用。其次ZARA把潮流灵敏部分外包给商场就近的供货商，这一部分究竟对时效性有很高的要求，所以确保速度是第一位的，“平价快时髦”的“快时髦”部分被表现的酣畅淋漓。更多对价格灵敏而不是对潮流灵敏的根本样式，外包给亚洲供货商，这时各种低本钱出产让ZARA的“平价”的特性就表现出来了。终究ZARA的自有工厂依照服装类型实施高度自动化和专业化，并且会集在出产进程中的资本密集型环节，如样式规划、取舍、加工和查验等。在这个根底下的极速供给链构建对各个环节的联通和信息处理才干提出了极高的要求。

终究极速供给链的构成形式是怎样的？为什么要构建极速供给链？

构建极速供给链最简略的原因其实就是尽可能的削减长鞭效应也就是一种虚伪的昌盛。在传统信息传递进程中一个订单信息的宣布，在往上游供货商传递时每一级都会发作一个安全库存以备不时之需，经过4至5级的传递，最上游供货商接收到的信息往往是被扩展了10倍的需求量，这样在供给链的每一级都会发作巨大的库存，尤其是最上游的供货商更是苦不堪言。库存在企业日常运营中消耗着巨大的人力财力，一般出产型企业每年都要从营业额中拿出将近15%来办理库存，这个数字几乎大的惊人。现在我国的服装企业因为巨大库存量就在承受着这样巨额的本钱压力。极速供给链的构建能够快速有用的削减供给链各个环节的库存费用和办理费用。

极速供给链的构成是一个杂乱的进程，其间包含信息搜集、方案、履行。现在我国企业中很盛行的ERP体系不过仅仅是针对企业内部库存、订单、财政等数据进行的全体整合办理的东西和办法算了。关于企业外部信息的搜集仍是要凭借互联网、B2B渠道才干完结。在方案环节，企业内部会依据外勤人员反响回来的商场数据进行剖析和研讨，然后安排各种方案发作需求方案、出产方案、库存方案和收购方案，在这个进程中需求用完好有用的IT体系进行操控。从交货到出产制造、原材料收购，一切环节都是环环相扣的，任何一个环节的履行力单薄，都会导致库存的积压或者是缺料的发作，所以强壮的履行力是极速供给链顺利运转的根本确保之一，相关IT体系的运用也是进步履行力的确保。

说白了，构建极速供给链终究的意图之一是扩展企业的商场占有率，假如不是为了这个意图，哪个企业肯花这么大的血本去构建这个价格昂扬又杂乱的供给链体系。在消费商场中顾客对一个品牌的忠诚度是决议这个品牌商场占有率有重要的目标之一，而这个忠诚度恰恰是消费者每一次消费进程中的满意度所决议的。传统企业往往会把自己的注意力会集在怎么完结把正确的产品送到正确的当地，而极速供给链形式下的企业则更多的重视了怎样在正确的时刻把正确的产品送到正确的地址。这个所谓的正确时刻就是指消费者在需求某种东西的时分正好能买到，在消费进程中，消费者开销的不只仅仅人民币，时刻本钱也是消费者支付本钱之一。而产品的质量、产品的个性化程度以及服务水平都是消费者在消费进程中所取得的满意感也就是价值，当消费者能以最低的本钱取得最高的价值和满意度，那么消费者必定对这个品牌忠贞不二，商场占有率天然就上去了。

另一方面，极速供给链在时刻上的操控都能有用的削减本钱的发作，新产品上市周期缩短今后，产品上市的危险和本钱都会下降许多，相对应的原材料、在制品和制品的库存水平也会下降；整个供给链功率进步今后，各方面的办理费用、劳动力和设备本钱也会随之下降；小批量多批次的柔性出产会削减产品多样化本钱；整个体系在加速资金周转速度的一起，能够很好的下降资金本钱。因而，缩短供给链的前置时刻削减了供给链总本钱，使供给链能够取得更大的出售赢利，然后进步了供给链发明赢利的才干。

可是极速供给链在构建的进程中会面对一些问题：重中之重是技能整合问题，可是企业往往都是自私的，只会依据本身状况订制ERP体系而不是依照整个供给链体系构建，这样会导致整个供给链体系失调，信息活动受阻，驴唇不对马嘴的状况经常呈现。其次是安排结构问题，办理无安排，领导无威望是其最大软肋，各个供给链企业简略做出一些契合本身利益而又有碍于整个供给链正常运作的决议计划。终究是本钱与速度问题，进步对大幅度需求改变的反响才干，就必须进步出产才干，产品本钱就会随之添加，然后导致供给链盈余水平的下降，每一种进步反响才干的战略都会支付额定的本钱。

当ZARA成功运作极速供给链把从前的服装连锁业的老迈GAP挤下王座的时分，咱们应该要知道ZARA终究是哪些环节上抢先一步。

ZARA的成功不是消费者赋予的，而是自己争夺的，在现阶段商场环境下，ZARA供给链流程上的立异是ZARA不断向前的柱石。把样式规划与物料分隔是ZARA的严重流程立异之一，ZARA历来不会一开端就把当季估计出售量悉数出产备货，尽管做最充沛的预备是一种成功之道，可是在服装职业来说，这是再愚笨不过的行为了，因为这样的企业过分高估自己的猜测才干。20%的初期出产量现已满意ZARA敷衍新品上市时的需求，其他的订单是由各个网点的实时信息汇总剖析而来，这样即便前期猜测失误，关于ZARA来说，20%的库存消化起来几乎不费吹灰之力。而那些过高的盼望自己猜测才干的公司，一旦猜测失误，他们要面对的就是永久处理不完的库存。

ZARA 的另一立异点则是直接由零售网点依据不同区域的需求量直接向总部下收购订单， 在这个进程中ZARA的店长被赋予了极大的权力和责任，他们决议着ZARA关于本区域的需求猜测。而GAP一般是经过订货会汇总需求量，因为物料供给问题，一般没补货时机。这种传统的订货会方法不只有必定的滞后性并且简略形成需求猜测误差，一旦发作供大于求的状况，就会发作库存积压、产品滞销的状况，企业也无法对消费者随时改变的需求做出快速的反响。GAP 公司规划、决议计划终究到订货会的流程远比ZARA 磨蹭，光是反重复复和远在中国的加工厂承认样品就得消耗许多的时刻。反观ZARA 从规划到决议计划的进程是在自己的本部完结，所需的物料也能够使用总部已有的物料或是在本部周边进行收购后制造样品。就算GAP的订单断定了，出产仍是不能立刻开端，染色这个进程也是要在GAP、加工厂和质料供货商之间重复承认和修正才干正式染色，和远在亚洲的加工厂重复交流的流程相同费时吃力，在这里GAP又比ZARA慢了一步。

ZARA的出产首要都在总部的周边完结，所以特别简略进行质量操控。而GAP的加工厂多安排在劳动力低价的亚洲区域，要进行质量操控，GAP只能经过长途遥控的方法进行，不只吃力，作用也很难到达ZARA的水平。

一般的服装企业都是使用外部物流体系来完结产品和原材料的配送和运送，而ZARA更多的则是使用自建的物流体系来完结快速精确的配送和运送，这样做尽管前期出资很大，可是简略起到一了百了的作用。

ZARA一向被称为服装界的DELL，这其间的原因由此可见，傍边国服装工业遍及面对窘境的时分，ZARA代表的这种工业链形式的确值得其他企业考虑和学习，可是这种学习并不是简略的仿照，中国企业首先要做的是对自己实际状况的考虑和调整，生搬硬套的形式只能让企业越陷越深。

 （本文原载于《出售与商场》2013年第4期。作者石章强系上海锦坤文明开展集团创始人、上海现代服务业联合会品牌专委会副主任兼秘书长，叶建伟系上海锦坤文明开展集团高档咨询师。大众：锦坤品牌营销；微博：@锦坤石章强、@锦坤品牌营销；电邮：shizhangqiang@sohu.com）

- 该帖于 2013-4-19 9:34:00 被修正过